Leader’s Behavior Compass
تذکر: این نسخه ترجمه تحت الفظی و کاربردی از سونمای رهبری است، با انتشار نسخه فارسی این بخش ارتقا خواهد یافت. (در منابع توسعه یافته توسط ناشر این اکوسیستم نام ترجمه سونمای رهبری برای Leader’s Behavior Compass در نظر گرفته شده است اما از نظر تیم مترجم این R1 قطب نما واژه ای شناخته شده تر و بهتر و مفهوم تری هست و حقیقتا بر مبنای پرسش های متعددی وقتی سونما را مطرح می کنیم شنونده عمدتا تشخصی نمی دهد که قرار است در خصوص چه چیزی صحبت کنیم و به همین دلیل توصیه ما ترجمه قطب نما جای سونما است و این تا حد بیشتری با رسالت اکوسیستم OMIMO که بر مبنای سادگی و عدم تکلف بر بنا نهاده شده است، مطابقت دارد.
قطب نمای رفتار رهبر چیست؟
این قطب نما مجموعه ای ساختار یافته از رفتارهای مطلوب برای رهبران در اکوسیستم پروژه است. این شامل مدیران نمونه کارها، مدیران برنامه، مدیران پروژه، مدیران تیم و غیره است.
چرا این قطب نما؟
بسیاری از افراد به تدریج بدون داشتن راهنمایی کافی در مسیر تبدیل به مدیر می شوند که باعث رفتارهای نامطلوب در آنها در پاسخ به مشکلات می شود. چنین رفتارهایی می تواند به شهرت آنها آسیب برساند و بهره وری آنها را کاهش دهد.
بیشتر منابع موجود در این زمینه بر مهارت‌های انتزاعی تمرکز می‌کنند، که گاهی اوقات با کلمات کلیدی که معنای زیادی ندارند ترکیب می‌شوند. به جای آن، این قطب نما بر رفتارهای واضحی تمرکز می کند که قابل اجرا و مشاهده و اندازه گیری آسان هستند. این امر باعث می‌شود رهبر راحت‌تر خود را بهبود بخشد و سازمان‌هایشان نیز بهبود را ببینند.
قطب نما چگونه کار می کند؟
این قطب نما به رهبران کمک می کند تا رفتارهای خود را با رفتارهای توصیه شده مقایسه کنند، تفاوت ها را پیدا کنند و آنها را تغییر دهند. چنین تغییراتی معمولا نیازمند بهبود مهارت های خاصی است. این کمک را می توان با ابزار خود ارزیابی تسهیل کرد.
Compass یک “مدل رفتار” ارائه می دهد که 7 دسته از رفتارها و روابط آنها را توضیح می دهد. این دسته بندی ها در مجموع نزدیک به 100 رفتار مطلوب را شامل می شوند.
تاریخچه
این پیش نویس قطب نما است. از 2025-09-11 تا 2025-11-01 برای بازبینی عمومی باز بود و اکنون در حال کار بر روی آن هستند تا نسخه نهایی آن را آماده و منتشر کنند.
مقدمه
قطب نما رفتار رهبر (Leader’s Behavior Compass) یا به‌اختصار قطب‌نما، یک مدل ساخت‌یافته از رفتارهای قابل مشاهده است که داشتن آنها برای بیشتر رهبران، در بیشتر مواقع، مطلوب و ضروری است.
این قطب‌نما می‌تواند برای افراد مختلف مفید باشد، اما در درجه‌ی اول برای رهبرانِ فعال در زیست‌بوم پروژه طراحی شده است. این دو اصطلاح کلیدی در OMIMO به شکل زیر تعریف می‌شوند.
زیست‌بوم پروژه
در OMIMO، اصطلاح «زیست‌بوم پروژه» به پنج سطح مدیریتی اشاره دارد که به‌طور مستقیم با پروژه‌ها در ارتباط‌اند و به درک و مدیریت آنها کمک می‌کنند:
- سطح ۵: مدیریت سبد پروژه‌ها (Portfolio Management)
- سطح ۴: مدیریت برنامه‌ها (Program Management)
- سطح ۳: مدیریت پروژه (Project Management)
- سطح ۲: مدیریت تیم (Team Management)
- سطح ۱: مدیریت وظیفه (Task Management)
بسته به نوع سازمان، انواع دیگری از مدیریت خارج از زیست‌بوم پروژه—مانند مدیریت عملیات—نیز می‌توانند تأثیر قابل‌توجهی بر نتایج پروژه‌ها داشته باشند.
رهبران
رهبر کسی است که گروهی از افراد را برای دستیابی به نتایج مطلوب انگیزه می‌دهد، هدایت می‌کند و گاهی به جلو هل می‌دهد.
نمونه‌هایی از رهبران در زیست‌بوم پروژه عبارت‌اند از:
سطح ۵:
- مدیر سبد پروژه‌ها
- عضو تیم مدیریت سبد پروژه‌ها
سطح ۴:
- حامی برنامه (Program Sponsor)
- مدیر برنامه
- عضو تیم مدیریت برنامه
سطح ۳:
- حامی پروژه (Project Sponsor)
- مدیر پروژه
- عضو تیم مدیریت پروژه
سطح ۲:
- مدیر تیم
تفاوت رهبر و مدیر
مدیر، رهبری است که به‌طور رسمی مسئولیت دارد.
همه‌ی مدیران رهبر هستند، اما همه‌ی رهبران مدیر نیستند. برای مثال، یک منشی که مقام مدیریتی ندارد اما به‌طور فعال افراد را به مسیر درست هدایت می‌کند، یک رهبر محسوب می‌شود. محیط‌های سالم معمولاً رهبرانی را که مدیر نیستند شناسایی کرده و به‌تدریج آنها را به مدیر تبدیل می‌کنند.
تفاوت عملی میان رهبری که مدیر است و رهبری که مدیر نیست در این است که مدیر می‌تواند از قدرت سازمانی علاوه بر سایر منابع قدرت برای دستیابی به نتایج استفاده کند؛ موضوعی که او را بالقوه تأثیرگذارتر می‌سازد.
مینیمالیسم
قطب‌نما فهرستی از تمام رفتارهای مطلوبِ احتمالی ارائه نمی‌دهد؛ بلکه یک مدل مینیمالیستی است که با تمرکز بر اساسی‌ترین رفتارها از شلوغی و پیچیدگی اجتناب می‌کند. این رفتارها بیشترین اثر را دارند و برای بیشتر رهبران، در بیشتر مواقع، ضروری‌اند.
اگر قرار بود همه‌ی رفتارهای مطلوب فهرست شوند، لیستی بیش از ده برابر بزرگ‌تر از این قطب‌نما ایجاد می‌شد.
دامنه‌ی اثر
رفتارهای توصیف‌شده در قطب‌نما بر چهار حوزه اثر می‌گذارند:
- خودِ رهبر
- افرادی که تحت رهبری او هستند
- سازمان یا سازمان‌هایی که رهبر در آنها کار می‌کند یا به آنها کمک می‌کند
- جامعه‌ی بزرگ‌تر و محیط‌زیست
رهبران نباید هیچ‌یک از این چهار حوزه را دست‌کم بگیرند.
مهارت‌ها
بیشتر رفتارهای موجود در قطب‌نما تنها زمانی ممکن یا مؤثرند که رهبر دارای مهارت‌های مشخصی باشد. با این حال، این رفتارها هستند که نتایج را ایجاد می‌کنند و مهارت‌ها تنها یکی از توانمندسازهای آنها هستند. علاوه بر مهارت‌ها، رفتارها به عناصر دیگری مانند عادت‌ها نیز نیاز دارند. به همین دلیل، تمرکز قطب‌نما بر رفتارهاست نه مهارت‌ها.
علاوه بر این، رفتارها قابل اقدام و قابل مشاهده هستند و از این نظر، نسبت به مهارت‌های انتزاعی کاربردی‌ترند؛ به‌ویژه آنکه بسیاری از مهارت‌ها با اصطلاحات مد روز و گمراه‌کننده آمیخته می‌شوند.
مدل رفتاری
قطب‌نما چیزی فراتر از مجموع رفتارهایش است. این ارزش افزوده در قالب یک مدل رفتاری ارائه می‌شود که رفتارها را دسته‌بندی می‌کند (مطابق نمودار).
مدل از دسته‌ی راه‌حل‌ها در مرکز آغاز می‌شود، زیرا دلیل اصلی وجود رهبران، دستیابی به نتایج است و راه‌حل‌ها ابزار رسیدن به این نتایج‌اند.
هر راه‌حل در یک بافت (context) اجرا می‌شود و این بافت دائماً در حال تغییر است. برخی تغییرات باعث می‌شوند راه‌حل کمتر مؤثر یا حتی بی‌ربط شود. بنابراین، صرف‌نظر از کیفیت طراحی راه‌حل، لازم است همواره آن را با محیط تطبیق دهیم. به همین دلیل، دسته‌ی انطباق حلقه‌ی دوم نمودار را تشکیل می‌دهد که راه‌حل‌ها را احاطه کرده است.
حلقه‌ی بعدی به سه دسته تقسیم می‌شود: حفاظت (Safeguarding)، تاب‌آوری (Resilience) و بهره‌وری (Efficiency). این دسته‌ها به ما کمک می‌کنند راه‌حل‌های انطباق‌یافته را موفق‌تر اجرا کنیم. می‌توان راه‌حل انطباق‌یافته را به‌عنوان جهت حرکت در نظر گرفت و «بهره‌وری» را سرعت حرکت در آن جهت دانست. در مسیر، چالش‌ها و موانعی وجود دارد که با رفتارهای حفاظتی تلاش می‌کنیم از آنها اجتناب کنیم. با این حال، فارغ از شیوه‌ی حرکت، همواره با مشکلاتی روبه‌رو می‌شویم و در این مواقع، به کمک تاب‌آوری می‌توانیم از آنها عبور کرده و ادامه دهیم.
حلقه‌ی بعدی، دسته‌ی افراد است؛ زیرا برای طراحی و انطباق راه‌حل‌ها، حفاظت از آنها، افزایش تاب‌آوری و حرکت سریع‌تر، به قدرت بیشتری نیاز داریم و این قدرت از طریق افراد فراهم می‌شود.
داشتن افراد، دستیابی به نتایج را ممکن یا آسان‌تر می‌کند، اما هم‌زمان ضرورت رفتار اخلاقی را نیز ایجاد می‌کند. به همین دلیل، حلقه‌ی بیرونی که همه‌چیز را در بر می‌گیرد، دسته‌ی اخلاق است.
نحوه‌ی استفاده از قطب‌نما
این قطب‌نما هم برای رهبران نوپا و هم برای رهبران باتجربه مفید است. یکی از روش‌های استفاده از آن، مرور مدل، شناسایی شکاف‌ها، اولویت‌بندی آنها و سپس بهبود تدریجی این رفتارها از طریق توسعه‌ی مهارت‌ها و عادت‌های جدید است.
روش جایگزین، استفاده از سیستم خودارزیابی است که برنامه‌ای پیشنهاد می‌دهد که به‌طور بالقوه بیشترین بهبود را برای فرد به همراه دارد.
(توجه: سیستم خودارزیابی در حال توسعه است.)
در نهایت، علاوه بر افراد، مدرسان و تسهیل‌گران آموزشی نیز می‌توانند از این مدل در دوره‌ها و کارگاه‌های خود استفاده کنند. می‌توان از شرکت‌کنندگان خواست خودارزیابی را انجام دهند و کد گزارش خود را ارائه کنند؛ سپس این کدها در سیستم خودارزیابی وارد می‌شوند تا فهرستی از موضوعات تهیه شود که برای کل مخاطبان بیشترین کاربرد را دارد.
T1- Solutions (راه حل ها -راهکار ها)
رهبران برای ایجاد نتایج موردنیاز هستند و این نتایج را از طریق راه‌حل‌ها محقق می‌کنند. به همین دلیل، دسته‌ی «راه‌حل‌ها» در مرکز مدل رفتاری قطب‌نما قرار دارد.
راه‌حل چیست؟
این قطب‌نما واژه‌ی «راه‌حل» را در معنایی گسترده به کار می‌برد که شامل موارد زیر می‌شود:
- حل‌وفصل یک تعارض
- طراحی یک جزء کوچک
- بهبود یک فرایند
- یک پروژه یا برنامه‌ی کامل
میان راه‌حل‌ها نوعی سلسله‌مراتب وجود دارد: برخی راه‌حل‌ها بسیار بزرگ‌اند، مانند پروژه‌ها و برنامه‌ها، که خود شامل راه‌حل‌های کوچک‌تر، مانند نوآوری‌های جزئی، هستند.
چه کسی راه‌حل‌ها را طراحی می‌کند؟
گاهی رهبر خود طراح راه‌حل است (برای مثال، در چگونگی حل یک تعارض)، اما در اغلب موارد، رهبر دیگران را انگیزه می‌دهد تا چنین راه‌حل‌هایی را طراحی کنند.
صرف‌نظر از اینکه چه کسی راه‌حل را طراحی می‌کند، رهبر باید مجموعه‌ای از رفتارها را برای حمایت از طراحی صحیح راه‌حل‌ها به کار گیرد. این رفتارها در این دسته توصیف شده‌اند.
تصمیم‌ها
هر راه‌حل یا اقدام، نمایانگر مجموعه‌ای از تصمیم‌هاست. به همین دلیل، در دسته‌ی راه‌حل‌ها رفتارهای متعددی مرتبط با تصمیم‌گیری وجود دارد. با این حال، نام این دسته «راه‌حل‌ها»ست نه «تصمیم‌ها»، زیرا تصمیم‌ها توانمندساز هستند، در حالی که آنچه واقعاً به آن نیاز داریم، راه‌حل‌ها هستند.
در مورد تصمیم‌گیری، به یاد داشته باشید که نگرفتن یک تصمیم صریح در زمانی که تصمیم لازم است، خود نوعی تصمیم است؛ تصمیمی ضمنی.
انطباق
داشتن راه‌حل‌های عالی کافی نیست؛ ما باید خود را با تغییرات محیطی نیز انطباق دهیم و این راه‌حل‌ها را بهبود بخشیم تا به نتایج بهتری دست یابیم. به همین دلیل، انطباق به‌عنوان دسته‌ای بیرونی، راه‌حل‌ها را احاطه کرده است.
رفتارها
رفتارهای مطلوب رهبران در ارتباط با راه‌حل‌ها عبارت‌اند از:
- همه‌ی تصمیم‌ها را بر اساس میزان هم‌راستایی آنها با چشم‌اندازی از آینده‌ای مطلوب هدایت می‌کنید.
- اطمینان حاصل می‌کنید که منافع انجام هر کار، توجیه‌کننده‌ی سرمایه‌گذاری لازم برای آن باشد.
- موضوعات بزرگ یا پیچیده را به اجزای کوچک‌تر و قابل‌مدیریت‌تر تقسیم می‌کنید.
- سوگیری‌های شناختی خود و افراد پیرامونتان را درک کرده و اثر آنها را بر تصمیم‌ها محدود می‌کنید.
- با در نظر گرفتن دیدگاه‌های مرتبط و متنوع، کیفیت تصمیم‌ها را بهبود می‌بخشید.
- با درگیر کردن افراد تأثیرگذار، میزان پذیرش و حمایت (Buy-in) از تصمیم‌ها را افزایش می‌دهید.
- اطمینان حاصل می‌کنید که هنگام تصمیم‌گیری، همه‌ی عوامل مرتبط و ارتباطات متقابل میان آنها در نظر گرفته شده باشند.
- اطمینان می‌دهید که پیش از اتخاذ تصمیم، زمان کافی صرف درک و بررسی موضوع شده باشد.
- اطمینان حاصل می‌کنید که راه‌حل‌ها صرفاً به گزینه‌های رایج و قابل‌پیش‌بینی محدود نشوند و طراحی راه‌حل‌های نوآورانه نیز مدنظر قرار گیرد.
- از میان راه‌حل‌های به‌طور مشابه قابل‌توجیه، گزینه‌هایی پایدارتر و با کیفیت بالاتر را انتخاب می‌کنید.
- اطمینان می‌دهید که اجرای راه‌حل شتاب‌زده نباشد و در ابتدای کار، زمان مناسبی به برنامه‌ریزی اختصاص یابد.
- اطمینان حاصل می‌کنید که راه‌حل‌های حوزه‌ی شما با راه‌حل‌هایی که دیگران در حوزه‌های مرتبط ایجاد می‌کنند، سازگار باشند.
- اطمینان می‌دهید که افراد مرتبط درک قابل‌اعتمادی از الزامات اجرای راه‌حل (زمان، هزینه و غیره) داشته باشند.
- از ترس شکست بیش‌ازحد محافظه‌کارانه عمل نمی‌کنید، بلکه ریسک‌های سنجیده و معقول را می‌پذیرید.
T2 – Adaptation (تطبیق – انطباق)
دسته‌ی مرکزی قطب‌نما راه‌حل‌ها است؛ زیرا دلیل اصلی وجود رهبران، دستیابی به نتایج مطلوب است و این نتایج از طریق طراحی و سپس اجرای راه‌حل‌ها حاصل می‌شوند. با این حال، هم محیط ما و هم درک ما از محیط به‌طور مداوم تغییر می‌کنند و این موضوع ایجاب می‌کند که با تعدیل و تطبیق راه‌حل‌ها خود را با این تغییرات هماهنگ کنیم. به همین دلیل، لازم است دسته‌ی راه‌حل‌ها توسط دسته‌ی انطباق احاطه شود.
منابع تغییر
منابع مختلفی برای تغییر وجود دارد که باید به‌طور مستمر پایش شوند. این منابع در دو دسته‌ی اصلی قرار می‌گیرند:
تغییر در درک ما:
امکان‌پذیر یا حتی موجه نیست که پیش از طراحی یک راه‌حل، همه‌چیز را درباره‌ی موضوع بدانیم. بنابراین، با افزایش دانش و شناخت ما، ممکن است متوجه شویم که راه‌حل باید تغییر کند تا با درک جدید و بهبود‌یافته‌ی ما سازگار شود.
تغییر در محیط:
انواع گوناگونی از تغییرات در محیط وجود دارد—چه درون سازمان و چه بیرون از آن—که می‌توانند میزان تناسب یک راه‌حل را دگرگون کنند یا حتی اهداف و چشم‌اندازهای ما را تغییر دهند.
بازخورد
بازخورد کاربران یکی از روش‌های رایج برای کشف چگونگی انطباق است، اما تنها روش موجود نیست. افزون بر این، خود بازخورد کاربران نیز می‌تواند به دو شکل درک شود:
- آنچه افراد به شما می‌گویند
- آنچه شما درباره‌ی رفتار و واکنش افراد مشاهده می‌کنید
منبع دوم بازخورد قابل‌اعتمادتر است، زیرا افراد اغلب میان آنچه واقعاً می‌خواهند و آنچه مایل‌اند دیگران درباره‌ی خواسته‌هایشان قضاوت کنند، دچار اشتباه می‌شوند.
به‌طور کلی‌تر، لازم است به دو موضوع متفاوت توجه داشته باشید:
- آنچه افراد نیاز دارند
- آنچه افراد می‌خواهند
اولی به موفقیت بلندمدت شما کمک می‌کند، در حالی که دومی بیشتر بر موفقیت کوتاه‌مدت اثرگذار است. همانند بسیاری از موارد دیگر، باید میان این دو تعادل برقرار کرد.
عملی‌گرایی
به یاد داشته باشید که اگر تلاش کنید همه را راضی نگه دارید، در نهایت هیچ‌کس را راضی نخواهید کرد. این نکته در تنظیم و تطبیق راه‌حل‌ها بسیار کلیدی است: به‌جز ملاحظات اخلاقی که قابل‌مذاکره نیستند، باید شجاعت آن را داشته باشیم که در جایی خط قرمز بکشیم و برخی انتظارات را کنار بگذاریم تا بتوانیم راه‌حل‌ها را به‌گونه‌ای تطبیق دهیم که رضایت یک بخش مطلوب از مخاطبان را تأمین کند.
واکنشی شدن
یکی از اشکال رایج بیش‌انطباقی (Over-adaptation) این است که به‌تدریج به اصلاحات واکنشی و مقطعیِ راه‌حل تبدیل می‌شود؛ بدون توجه کافی به اهداف و چشم‌اندازهای کلان از یک سو، و هزینه‌ی فرصت از سوی دیگر. زمانی که رهبران و اطرافیانشان در این دام می‌افتند، فعالیت‌هایشان دیگر نتایج مطلوب را ایجاد نمی‌کند.
رفتارها
رفتارهای مطلوب رهبران در دسته‌ی انطباق عبارت‌اند از:
- به‌طور منظم چشم‌اندازها و اهداف را ارزیابی می‌کنید تا از مطلوب و دست‌یافتنی بودن آنها اطمینان حاصل شود.
- راه‌حل‌های در حال اجرا را به‌طور مستمر تعدیل می‌کنید تا همچنان قابل‌توجیه باقی بمانند.
- نسبت به جایگزین کردن راه‌حل انتخاب‌شده با راه‌حلی که به‌طور موجه بهتر است، گشوده‌ذهن می‌مانید.
- پیش از اجرای تغییرات پیشنهادی در راه‌حل‌ها، اطمینان حاصل می‌کنید که این تغییرات بر اساس همه‌ی عوامل مرتبط قابل‌توجیه باشند.
- اطمینان می‌دهید که عوامل متعارض اثرگذار بر یک راه‌حل به‌طور پیوسته شناسایی و متعادل شوند.
- اطمینان حاصل می‌کنید که اقلام کاری به‌طور مداوم بازاولویت‌بندی شوند تا موارد مهم‌تر توجه بیشتری دریافت کنند.
- به‌طور مستمر به دنبال راه‌هایی هستید که رضایت ذی‌نفعان مرتبط را به‌صورت موجه افزایش دهید.
- اطمینان می‌دهید که انتظارات مرتبط به‌طور پیوسته ارزیابی شده و از طریق راه‌حل‌ها به‌صورت موجه برآورده شوند.
- همواره رویکردی پیش‌فعال دارید و دیگران را نیز به پیش‌فعال بودن تشویق می‌کنید.
- به‌طور مداوم گذشته را مرور می‌کنید تا بتوانید در آینده تصمیم‌های بهتری بگیرید.
T3 – Safeguarding (محافظت – امن نگهداشتن)
یک رهبر باید از خود، تیم‌ها و سازمان خود در برابر منابع بالقوه‌ی گوناگونِ ایجاد مشکل محافظت کند؛ در غیر این صورت، سرمایه‌گذاری‌ها، اعتبارها و سایر دارایی‌های ارزشمند در معرض خطر قرار می‌گیرند.
ریسک‌پذیری
ریسک‌پذیری برای هر رهبر امری طبیعی و ضروری است. با این حال، این ریسک‌پذیری—که در این قطب‌نما بخشی از طراحی راه‌حل محسوب می‌شود—باید سنجیده و متعادل باشد و به این معنا نیست که دیگر نیازی به محافظت وجود ندارد. سهل‌انگاری را با ریسک‌پذیری اشتباه نگیرید.
میزان محافظت
سطح محافظت باید معقول باشد؛ نه بیش‌ازحد و نه کمتر از حد لازم. اجازه ندهید نیاز به محافظت به یک وسواس تبدیل شود.
میزان مناسب محافظت ثابت نیست و به نوع راه‌حل‌هایی که با آنها کار می‌کنید بستگی دارد. برخی راه‌حل‌ها حساس‌ترند و به محافظت بیشتری نیاز دارند، در حالی که برخی دیگر به محافظت کمتری نیازمندند.
بازه‌ی زمانی
برخی رهبران محافظت را صرفاً به ابتدای طراحی یا اجرای یک راه‌حل محدود می‌کنند. در حالی که محافظت اثربخش پیش از اجرای راه‌حل و در مرحله‌ی طراحی آن آغاز می‌شود، زیرا ممکن است خودِ محافظت مستلزم نوع خاصی از راه‌حل باشد؛ و این محافظت دست‌کم تا پایان اجرای راه‌حل ادامه می‌یابد تا پوشش بهتری ایجاد شود.
هزینه‌ی محافظت
محافظت، مانند بسیاری از اقدامات دیگر، به تلاش نیاز دارد و در مقاطعی باعث تأخیر در اجرا می‌شود. یک رهبر خوب باید بتواند دیگران را قانع کند که این سرمایه‌گذاری، به دلیل صرفه‌جویی‌های بزرگ‌تر در آینده، کاملاً موجه است.
رفتارها
رفتارهای مطلوب رهبران در حوزه‌ی محافظت (Safeguarding) عبارت‌اند از:
- اطمینان حاصل می‌کنید که هنگام تصمیم‌گیری، عدم‌قطعیت‌های مرتبط و پیامدهای ناخواسته در نظر گرفته شوند.
- اطمینان می‌دهید که تصمیم‌ها قانونی هستند و ادعاها یا اقدامات غیرقانونی شناسایی و رسیدگی می‌شوند.
- اطمینان حاصل می‌کنید که مقررات مرتبط و خاص حوزه‌ی کاری شما شناسایی شده و به‌طور کامل رعایت می‌شوند.
- اطمینان می‌دهید که استانداردها و بهترین رویه‌های مرتبط با کار شما شناسایی شده و مورد توجه قرار می‌گیرند.
- اطمینان حاصل می‌کنید که افراد مرتبط از تصمیم‌ها آگاه شده و در صورت لزوم، تأیید رسمی آنها اخذ می‌شود.
- اطمینان می‌دهید که تصمیم‌ها و تأییدیه‌ها—به‌ویژه مواردی که از منابع خارجی صادر می‌شوند—ثبت شده و قابلیت ردیابی دارند.
- اطمینان حاصل می‌کنید که اطلاعات محرمانه در امنیت باقی بمانند.
- تیم خود را تا حدی معقول از حواس‌پرتی‌ها، مزاحمت‌ها و مشکلات محافظت می‌کنید.
- به‌طور فعال به دنبال شناسایی مشکلات هستید و پیش از آنکه انباشته و بزرگ شوند، آنها را به‌صورت موجه حل‌وفصل می‌کنید.
T4 – Resilience (تاب آوری)
رهبران خوب باید از خود و افرادی که پیرامون آنها هستند محافظت کنند. با این حال، هر سطح معقولی از محافظت، همواره مقداری تهدید بالقوه را باقی می‌گذارد. به بیان دیگر، اتفاقات ناخوشایند رخ می‌دهند و زمانی که چنین می‌شود، شما، تیم‌تان و سازمان‌تان باید به اندازه‌ی کافی تاب‌آور باشید تا از آنها عبور کنید.
تاب‌آوری فردی
این دسته از قطب‌نما، بیش از هر دسته‌ی دیگری، شامل رفتارهایی مرتبط با خودِ رهبر است. دلیل این امر آن است که برای یک رهبر تاب‌آور، اخلاق‌مداری و نگرش مثبت نسبت به اطرافیان بسیار ساده‌تر و پایدارتر خواهد بود.
آتش‌نشانی (Firefighting)
برخی رهبران به دلیل درگیری بیش‌ازحد با واکنش به مشکلات روزمره، زمان و انرژی کافی برای تقویت تاب‌آوری خود صرف نمی‌کنند. نکته‌ی کلیدی این است که اگر در بهبود تاب‌آوری و محافظت سرمایه‌گذاری نکنید، با مشکلات فوری بیشتری مواجه خواهید شد. اجازه ندهید در چنین چرخه‌ی معیوبی گرفتار شوید.
رفتارها
رفتارهای کلیدی که یک رهبر باید در دسته‌ی تاب‌آوری (Resilience) داشته باشد عبارت‌اند از:
- یک اعتبار حرفه‌ای قوی و مثبت ایجاد کرده و آن را حفظ می‌کنید.
- با افرادی که در حوزه و صنعت شما فعالیت می‌کنند، روابط کاری مؤثر برقرار می‌کنید.
- خود را صرفاً به مسئولیت‌های رسمی محدود نمی‌کنید و داوطلبانه کارهایی را انجام می‌دهید که برایتان معنادار و منطقی است.
- توان ذهنی خود را برای غلبه بر چالش‌های احساسی توسعه می‌دهید.
- عمدتاً روی کسب قابلیت‌هایی سرمایه‌گذاری می‌کنید که با وجود تغییرات فناوری، بازار و ترجیحات، همچنان مرتبط و ارزشمند باقی می‌مانند.
- کار و زندگی خود را به‌گونه‌ای مدیریت می‌کنید که بتوانید بدون دشواری جدی از مشکلات مالی عبور کنید.
- از سلامت جسمی خود مراقبت می‌کنید تا بتوانید در بلندمدت هم کار کنید و هم از زندگی لذت ببرید.
- اطمینان حاصل می‌کنید که دانش و مهارت‌های اعضای تیم به‌گونه‌ای است که در صورت عدم دسترسی یک یا چند نفر، کار ادامه یابد.
- اطمینان می‌دهید که در اجرای هر راه‌حل، ذخیره‌ی کافی (زمان، هزینه و غیره) برای پوشش «ناشناخته‌های ناشناخته» وجود دارد.
- همواره برای زمانی که برنامه‌ی اصلی کارساز نیست، برنامه‌ی جایگزین دارید.
- اطمینان حاصل می‌کنید که برای اطلاعات تولیدشده توسط شما و تیم‌تان، سیستم نسخه‌بندی و پشتیبان‌گیری مؤثری وجود دارد.
- اطمینان می‌دهید که برای فناوری‌های حیاتی مورد استفاده‌ی تیم، افزونگی (Redundancy) کافی وجود دارد.
- می‌دانید در صورت نیاز به خدمات تخصصی و خاص، به چه افرادی یا منابعی مراجعه کنید.
- اطمینان حاصل می‌کنید که راه‌حل‌ها به اندازه‌ی کافی متنوع هستند تا همگی در معرض یک نوع ریسک واحد قرار نگیرند.
- در صورت امکان و با توجیه منطقی، پیچیدگی راه‌حل‌ها را کاهش می‌دهید.
T5 – Efficiency (کارایی یا بهره وری)
محافظت، تاب‌آوری و بهره‌وری موردنیازند، زیرا هدف شما دستیابی به نتایج مشخص از طریق انطباق راه‌حل‌هاست. در حوزه‌ی بهره‌وری، هدف این است که اجرای راه‌حل‌ها سریع‌تر انجام شود.
سرعت در برابر جهت
به یاد داشته باشید که سرعت تنها زمانی ارزشمند است که در جهت درست حرکت کنید. جهت حرکت شما در دسته‌ی راه‌حل‌ها تعیین می‌شود و در دسته‌ی انطباق تنظیم و اصلاح می‌گردد. این نکته اهمیت زیادی دارد، زیرا برخی رهبران آن‌قدر بر سرعت تمرکز می‌کنند که جهت را از یاد می‌برند.
حاکمیت (Governance)
یکی از عوامل مؤثر بر بهره‌وری این است که بدانیم کدام تصمیم‌ها باید تصعید (Escalation) شوند، زیرا تصعید معمولاً باعث ایجاد تأخیر می‌شود. هرچند باید تلاش کنید فرایندها را بهینه کنید، اما هدف همیشه حذف تصعیدها نیست؛ زیرا آنها یکی از ابزارهای محافظتی شما و راهی برای اطمینان از حرکت در مسیر درست هستند. جهت را فدای سرعت نکنید.
مسیر کوتاه‌تر در برابر سرعت بالاتر
دو راه اصلی برای دستیابی سریع‌تر به نتایج مطلوب وجود دارد:
- کوتاه‌تر کردن مسیر: زمانی که با خروجی متفاوت و سرمایه‌گذاری کمتر به همان نتیجه دست می‌یابید، ارزش کسب‌وکار افزایش پیدا می‌کند.
- افزایش سرعت: برای یک خروجی مشخص، معمولاً می‌توان بدون افت کیفیت و بدون به خطر انداختن نتایج، سریع‌تر حرکت کرد.
باید از هر دو روش بهره ببرید. روش اول موضوع دسته‌های راه‌حل‌ها و انطباق است و روش دوم همان چیزی است که در دسته‌ی بهره‌وری دنبال می‌شود.
رفتارها
رفتارهای مطلوب رهبران در حوزه‌ی بهره‌وری (Efficiency) عبارت‌اند از:
- بهره‌وری را با اضافه‌کاری، فشار بیش‌ازحد و مشغول‌بودن دائمی اشتباه نمی‌گیرید.
- با تمرکز بر جنبه‌های اساسی موضوع، از شلوغی و اتلاف منابع جلوگیری می‌کنید.
- به‌جای اختراع دوباره‌ی چرخ، از روش‌های عمومی و در دسترس استفاده کرده و آنها را متناسب با شرایط خود بومی‌سازی می‌کنید.
- اطمینان می‌دهید که وقتی نوعی کار تکرار می‌شود، هر بار کمی بهتر از دفعات قبل انجام شود.
- در صورت توجیه منطقی، کارهای تکراری را خودکارسازی کرده یا گردش‌کار آنها را ساختارمند می‌کنید.
- با انواع نرم‌افزارها و ابزارهایی که می‌توانند در نقش شما مفید باشند آشنا می‌شوید و از آنها به‌طور مؤثر استفاده می‌کنید.
- در شرایط استرس‌زا و محرک‌های شدید، احساسات خود را کنترل کرده و اثر آنها را بر تصمیم‌ها و رفتارها محدود می‌کنید.
- کارها را به افراد مناسب واگذار می‌کنید و بدون خُردمدیریت (Micromanagement) به نتایج دست می‌یابید.
- اطمینان حاصل می‌کنید که همه‌ی موارد مهم مستندسازی شده و به‌گونه‌ای ذخیره شوند که در آینده به‌راحتی قابل‌بازیابی باشند.
- اطلاعات را به شکلی ساختارمند ارائه می‌کنید که برای افراد مرتبط به‌سادگی قابل‌درک باشد.
- واضح، کامل و در عین حال مختصر صحبت و نوشتار می‌کنید تا از سوءتفاهم، اصطکاک و اتلاف زمان جلوگیری شود.
- توجه و انرژی خود را بر اساس میزان اهمیت امور توزیع می‌کنید.
- با محدود کردن حجم کارهای هم‌زمان، بهره‌وری را افزایش می‌دهید.
- پیش از بستن هر خروجی، اطمینان می‌دهید که به‌طور کامل تکمیل شده است.
- همواره خود را برای آنچه در پیش است آماده می‌کنید؛ از یک جلسه‌ی ساده گرفته تا یک پروژه‌ی بزرگ یا یک بحران.
- وقت‌شناس هستید تا از هدررفت زمان و انرژی ذهنی جلوگیری کرده و به خود و دیگران احترام بگذارید.
T6 – People (انسان)
چالش اصلی در نقش یک رهبر، کار کردن با انسان‌هاست. این کار دشوار است، زیرا رفتار انسان‌ها قابل پیش‌بینی نیست، همه شبیه هم نیستند و بسیاری از افراد منافع متعارضی دارند.
چالش اصلی در برابر هدف اصلی
چالش اصلی رهبران—یعنی کار با افراد—را نباید با هدف اصلی آنها اشتباه گرفت؛ هدف اصلی رهبران دستیابی به نتایج از طریق راه‌حل‌هاست. بدون راه‌حل، دلیلی برای کار کردن با افراد وجود ندارد. توجه به این ویژگی قطب‌نما اهمیت زیادی دارد، زیرا برخی رهبران همه‌چیز را فدای این دسته می‌کنند و در نتیجه، اصل موضوع از بین می‌رود.
«افراد» چه کسانی هستند؟
افرادی که رهبر باید در این دسته به آنها توجه داشته باشد عبارت‌اند از:
- کسانی که تحت رهبری او هستند
- کسانی که از رهبر انتظار نتیجه دارند، از جمله:
- افراد داخل سازمان (مانند مدیران)
- مشتریان خارجی (در صورت وجود)
- نهادهای نظارتی بیرونی
- و سایر ذی‌نفعان
همچنین می‌توان سازمان‌ها را به‌عنوان مجموعه‌ای از افراد در نظر گرفت و بنابراین آنها را نیز مشمول این دسته دانست.
دامنه‌ی وسیع‌تری از افراد در جامعه وجود دارند که از راه‌حل‌های شما تأثیر می‌پذیرند و آنها نیز باید مورد توجه قرار گیرند؛ با این حال، این موضوع یک ملاحظه‌ی اخلاقی است که جدا از آنچه در این دسته مطرح می‌شود بررسی می‌گردد.
تعادل
برخی به سبک‌های بسیار سخت‌گیرانه‌ی رهبری باور دارند که در آن، افراد از روی ترس به نتایج کمک می‌کنند. برخی دیگر به سبک‌های بسیار نرم معتقدند که در آن، افراد تنها زمانی مشارکت می‌کنند که کاملاً قانع شده باشند. همان‌طور که معمولاً دیده می‌شود، هر دو سر طیف مشکل‌سازند و رهبران اثربخش معمولاً در میانه‌ی این طیف قرار می‌گیرند و بسته به شرایط، اندکی به این سو یا آن سو متمایل می‌شوند.
طبیعت فردی
سبک‌های مختلفی از رهبری وجود دارد و هر سبک برای نوع خاصی از رهبر طبیعی‌تر است. اگر تلاش کنید سبکی را به کار بگیرید که با ذات شما سازگار نیست، دیگران شما را غیرواقعی تلقی خواهند کرد و در نتیجه، توان کافی برای ایجاد انگیزه در آنها نخواهید داشت.
رفتارها
رفتارهای مطلوب رهبران در دسته‌ی افراد (People) عبارت‌اند از:
- همه‌ی افراد و سازمان‌هایی را که می‌توانند بر حرکت به سوی چشم‌انداز و تحقق اهداف اثر بگذارند شناسایی می‌کنید.
- اطمینان می‌دهید که افراد پیرامونتان چشم‌اندازها و اهدافی را که برای آنها تلاش می‌کنند درک کرده و در صورت امکان، به آنها باور داشته باشند.
- انگیزه‌های افراد و سازمان‌های مرتبط را درک کرده و در صورت موجه بودن، تلاش می‌کنید آنها را برآورده سازید.
- افراد را گرد هم می‌آورید تا هم‌فکری کنند و اطلاعات، ایده‌ها و راه‌حل‌های مفید در اختیار شما بگذارند.
- فضایی امن ایجاد می‌کنید تا افراد بتوانند دیدگاه‌های خود را بیان کنند و شما برای فهمیدن گوش می‌دهید، نه صرفاً برای پاسخ دادن.
- همکاری روان و مؤثر افراد را در مسیر چشم‌اندازها و اهداف تسهیل می‌کنید.
- میان مهربانی و حمایت، با انتظارات شفاف و جذابیت رهبری (کاریزما) تعادل برقرار می‌کنید.
- بدون ورود به جزئیات افراطی، انتظارات از هر فرد را به‌روشنی بیان می‌کنید.
- به شیوه‌ای صحبت می‌کنید که افراد را به اقدام ترغیب کند.
- دستاوردهای افراد را به‌صورت متناسب شناسایی کرده و قدردانی می‌کنید.
- تعارض‌های میان افراد را به شکلی اثربخش، منصفانه و پایدار حل‌وفصل می‌کنید.
- به‌طور مؤثر مذاکره می‌کنید تا به راه‌حل‌های برد-برد دست یابید.
- مدیران بالادست خود را از اشتباهاتشان آگاه می‌کنید، اما اگر تصمیم خود را تغییر ندهند، از آن تصمیم‌ها حمایت می‌کنید.
- اطمینان می‌دهید که در صورت غیبت غیرمنتظره‌ی کوتاه‌مدت، بلندمدت یا دائمی شما، افراد بتوانند به کار خود ادامه دهند.
T7 – Ethics (اخلاق)
حلقه‌ی بیرونی در مدل رفتاری قطب‌نما، دسته‌ی اخلاق است. این دسته، به‌عنوان آخرین بخش، مجموعه‌ی رفتارها را کامل می‌کند و همه‌ی آنچه انجام می‌دهیم را در بر می‌گیرد.
دامنه
مسئولیت‌های اخلاقی شما به‌عنوان یک رهبر، شامل موارد زیر است:
- افرادی که آنها را رهبری می‌کنید
- سازمان‌هایی که برای آنها کار می‌کنید یا به آنها کمک می‌کنید
- جامعه‌ی گسترده‌تر و محیط‌زیست
قدرت در برابر مسئولیت
هرچه قدرت بیشتری در اختیار دارید، مسئولیت بیشتری نیز بر عهده دارید و این شامل مسئولیت‌های اخلاقی هم می‌شود. بنابراین، رهبرانی که هم‌زمان مدیر نیز هستند، نسبت به رهبرانی که مدیر نیستند، مسئولیت اخلاقی بالاتری دارند.
توجیه‌پذیری
برخی بر این باورند که اخلاق‌مداری در بلندمدت جبران می‌شود و می‌توان آن را از منظر کسب‌وکار نیز توجیه کرد؛ برای مثال از طریق ایجاد اعتبار و اعتماد. این دیدگاه خطرناک است، زیرا وقتی دلایل تجاری به توجیه اخلاق تبدیل شوند، همان دلایل می‌توانند در مواقعی که هم‌راستا نیستند، بهانه‌ای برای نقض اخلاق باشند.
ما اخلاقی عمل می‌کنیم چون این شیوه‌ی زندگی ماست و برای آن به توجیه تجاری نیاز نداریم.
اخلاق در برابر قانون
برخی موضوعات اخلاقی در کشورهای مختلف توسط قانون پوشش داده می‌شوند، اما این امر به معنای یکسان بودن قانون و اخلاق نیست؛ زیرا دغدغه‌های اخلاقی بسیار بیشتری وجود دارند که فراتر از قانون‌اند. افزون بر این، ممکن است اصول اخلاقی با قوانین فعلی کشور شما هم‌راستا نباشند؛ و بسیاری از جنبش‌های اصلاح اجتماعی دقیقاً از همین نقطه آغاز می‌شوند.
شما باید الزامات قانونی را به‌عنوان یک ابزار محافظتی درک کرده و رعایت کنید و فراتر از آن، اخلاق را به‌عنوان یک هنجار رفتاری به کار ببرید.
اگر به اندازه‌ی کافی در نقش رهبری فعالیت کنید، به احتمال زیاد با تصمیم‌های دشواری روبه‌رو خواهید شد که در آنها قانون و اخلاق در تضاد قرار می‌گیرند. باید از پیش آماده باشید و بدانید در چنین شرایطی کدام‌یک را در اولویت قرار می‌دهید.
مطلق‌گرایی
اگر فکر می‌کنید نمی‌توان همیشه ۱۰۰٪ اخلاقی رفتار کرد، تنها نیستید. این موضوع طبیعی است، اما نباید باعث شود از اخلاق‌مداری به‌طور کلی دست بکشید. کافی است تا حد امکان در عمل اخلاقی باشید و به‌تدریج عملکرد خود را بهبود دهید.
پشتیبانی از دسته‌ی افراد
ما اخلاقی عمل می‌کنیم زیرا افراد دیگری در جهان وجود دارند. به همین دلیل است که دسته‌ی اخلاق در این جایگاه قرار دارد. به بیان دیگر، اخلاق هدف نهایی نیست (در غیر این صورت در مرکز مدل رفتاری قرار می‌گرفت)، بلکه یک ضرورت است.
پیامد عملی این نکته برای تصمیم‌گیرندگان آن است که انتخاب یک رهبر اخلاق‌مدار به‌تنهایی کافی نیست؛ بلکه باید رهبری انتخاب شود که هم توان پشتیبانی از خلق راه‌حل‌ها را داشته باشد و هم به‌صورت اخلاقی عمل کند.
رفتارها
رفتارهای مطلوب رهبران در حوزه‌ی اخلاق (Ethics) عبارت‌اند از:
- حتی زمانی که اخلاقی عمل کردن دشوار است یا دیگران اخلاقی رفتار نمی‌کنند، شما اخلاق‌مدار می‌مانید.
- خود را به همان اندازه که مسئول تصمیم‌های گرفته‌شده می‌دانید، مسئول تصمیم‌هایی می‌دانید که می‌توانستید بگیرید اما نگرفتید.
- رفتار اخلاقی را در اطرافیان تشویق، محترم شمرده و از آن حمایت می‌کنید.
- به خود و دیگران دروغ نمی‌گویید.
- به قول خود پایبند می‌مانید.
- به حریم خصوصی افراد احترام می‌گذارید.
- با افراد منصفانه رفتار می‌کنید و بر اساس جنسیت، نژاد، مذهب و موارد مشابه تبعیض قائل نمی‌شوید.
- تأثیر اقدامات را بر افراد، سازمان‌ها، محیط‌زیست، میراث فرهنگی و سایر ابعاد مرتبط با دقت بررسی می‌کنید.
- فرصت‌هایی را دنبال می‌کنید که هم برای شما و هم برای دیگران سودمند باشند و در صورت امکان، از موقعیت‌های جمع صفر اجتناب می‌کنید.
- به‌طور فعال برای بهبود رفاه افرادی که با شما کار می‌کنند تلاش می‌کنید.
- افراد پیرامون خود را در مسیر توسعه‌ی توانمندی‌هایشان راهنمایی، حمایت و تشویق می‌کنید.
- با فرهنگ افرادی که با آنها کار می‌کنید آشنا می‌شوید و تا حد معقول به آن احترام می‌گذارید.
- اشتباهات خود را به گردن دیگران نمی‌اندازید و موفقیت‌های دیگران را به نام خود ثبت نمی‌کنید.
- در صورت امکان، مسئولیت‌های افراد را با توانمندی‌ها و ترجیحات آنها هم‌راستا می‌کنید.
- تعارض‌ها و منافع متضاد شخصی خود را به‌صورت شفاف افشا می‌کنید.
پایان قطب نمای رهبری
بدون دیدگاه